昨今、多くの企業はグローバル化やテクノロジーの進化、顧客ニーズの多様化などの様々な変化により、変革を余儀なくされています。そのような変化への適応力を高め、組織変革を成功に導くための手法がチェンジマネジメントです。
ここではチェンジマネジメントとは何か、なぜチェンジマネジメントが重要なのか、チェンジマネジメントの代表的なモデル、チェンジマネジメントのアプローチなどについてご説明します。
チェンジマネジメントとは
チェンジマネジメントとは、組織を「現状」から「目指す姿」へと移行させ、期待するベネフィットを達成するための変革推進手法です。体系的なアプローチを通じて、変革による混乱や変革への抵抗を最小限に抑え、変⾰の影響を受ける人々が、いち早く新しい状態に適応できるように支援します。
端的に言うと、変化の人的側面を管理するのがチェンジマネジメントです。組織で何かしらの変化（システム、プロセス、カルチャー等のチェンジ）を導入する際に、その変化に対する人の感情や、変化に適応するために必要となるスキルや新しい働き方、価値観などを理解し、サポートすることを指します。組織のチェンジを成功させるためには、ただ単にシステムやプロセス、ルールなどのハード面を変えるだけでなく、関わる人々の心理的、社会的側面などソフト面を考慮し、彼らが新しい状況に順応し、変化を受け入れられるように支援する必要があります。
例えば、ある企業が新しいシステムを導入する場合、システム導入に必要な準備だけでなく、従業員がそれによって発生する業務プロセスの変化、役割の変化などを理解し、新しいシステムを効果的に使えるようにするためのトレーニングを行うことが「変化の人的側面を管理する」に含まれます。変化に対する従業員の不安や疑問を解消し、変化への抵抗を減らし、変化を積極的に受け入れるマインドセットを作り上げることをチェンジマネジメントを通じて目指します。
日本では、チェンジマネジメントを組織で体系的に取り入れているケースはまだそれほど多くありません。しかし、欧米では組織変革のディファクトスタンダードとして、多くの企業がチェンジマネジメントを採用しています。特にチェンジマネジメント先進国であるオーストラリアでは、この手法が非常に重要視されており、政府によって「職務遂行能力」として公式に認められ、国家能力基準にも明記されています。これは、変革を成功させるためにはチェンジマネジメントが不可欠であるという考えを示しています。
なぜチェンジマネジメントが必要なのか
各種調査によると変革の失敗率は50-75%と言われています。失敗の主な理由は、変革への抵抗、自分事意識の欠落、変化への適応力不足など「人」の課題。根底にあるのは、どのような素晴らしいチェンジを導入しても、人が変われないとうまくいかないということです。
変革においてチェンジマネジメントが重要である理由は、組織が直面するチェンジを効率的かつ効果的に管理し、成功に導くための枠組みを提供するからです。特に、以下のような点がチェンジマネジメントの重要な要素です。
- 従業員の抵抗を軽減：変化に対する従業員の不安や抵抗を理解し、克服するための支援を提供する
- コミュニケーションの強化：チェンジの理由、影響、プロセスを明確に伝えることで、従業員の理解と協力を促進する
- 変革への適応：従業員が新しいやり方、プロセス、考え方等に迅速に適応し、変化を受け入れることを支援する
- 組織カルチャーの変革：組織のカルチャーを目指す方向性に進化させ、新しい価値観や行動様式を根付かせる
- ビジネス成果の向上：効率的なチェンジマネジメントは、プロジェクトや変革の成果を最大化し、組織の目標達成を支援する
- リスク管理：チェンジに伴うリスクを予測し、対策を講じることで、不測の事態への対応力を高める
- 持続可能な成長：継続的な改善、変革を通じて、組織が長期的な成長と競争力を維持することを支援する
チェンジマネジメントは、これらの要素を通じて、変革を成功に導くための戦略的なアプローチを提供します。その結果、組織は変化に柔軟に対応し、より効果的に目標を達成することができるようになります。
調査によれば、チェンジマネジメントをうまく活用しているケースは、そうでないケースに比べて、目標を達成する可能性が7倍も高くなることが明らかになっています。効果的なチェンジマネジメントを取り入れることは、組織変革の成功率を大きく向上させる確かな手段であるといえるでしょう。
チェンジマネジメントの３つのレベル
一般的にチェンジマネジメントには、以下の3つのレベルがあります。これらは組織の変革を管理する際に異なる焦点を持ち、それぞれが変革プロセスの成功に重要な役割を果たします。
個人のチェンジマネジメント（Change Management）
このレベルのチェンジマネジメントは、個々人が変化にどのように対応し、それを受け入れ、適応していくかに焦点を当てます。心理学や行動科学の原理を応用して、人々が新しいプロセス、ツール、役割に適応するために必要なサポートを提供します。このアプローチは、従業員の抵抗を減らし、変化に対する個人の準備と受け入れを促進することを目的としています。
組織のチェンジマネジメント（Organizational Change Management）
組織チェンジマネジメントは、プロジェクトや、プログラム、イニシアティブ（例：新システム導入プロジェクト）において、人と組織を現状から目指す姿へと移行させることにフォーカスしています。ここでは、組織の戦略、構造、プロセスのチェンジを通じて、対象組織が一丸となってチェンジに取り組むための枠組みやアプローチが採用されます。コミュニケーション計画、ステークホルダー(従業員等の関係者)エンゲージメント、トレーニング、サポートなど、組織レベルでのチェンジの受け入れを支援するさまざまな活動が含まれます。このレベルの目的は、組織がチェンジを効率的に受け入れ、組織の目標を達成することです。
変革的なチェンジマネジメント（Transformational Change Management）
変革的チェンジマネジメントは、組織が根本的なチェンジを実施する際に必要となる手法です。これは、組織の基本的な価値観、カルチャー、事業モデルの変更を伴うような、大規模で抜本的なチェンジを指します。変革的チェンジマネジメントは、組織が新しいビジネス環境に適応し、持続可能な成長を達成するために必要な、より戦略的かつ総合的なアプローチを提供します。
代表的なチェンジマネジメントモデル/フレームワーク
チェンジマネジメントには様々なモデルが存在します。ここでは、代表的なチェンジマネジメントモデルをご紹介します。
レヴィンの3段階モデル
社会心理学の父、クルト・レヴィンは世界で初めてチェンジマネジメントのモデルを考案した研究者としても知られています。彼は、レヴィンは変革の成功には以下の3つのステップが必要だと述べています。
ステップ1： 凍結解除(Unfreezing)
ステップ2：移動(Moving)
ステップ3：再凍結(Freezing)
彼のこのモデルは多くのチェンジマネジメントモデルのテンプレートになっています。
悲しみを受け入れるプロセス（チェンジカーブ）
精神科医のキューブラー・ロスは、人が予期せぬ大きな変化を受け入れる心理的プロセスを５つの段階（否認、怒り、取引、落ち込み、受容）で定義しました。このプロセスは「悲しみを受け入れるプロセス」と言われています。このモデルが定義されたのは50年ほど前ですが、今でもチェンジマネジメントといえば必ず出てくるモデルです。
ブリッジズのトランジション理論
米国の組織コンサルタントであり「変化」の権威として知られるウィリアム・ブリッジズは、人が変化を受け入れるプロセスをトランジションとし、そのフェーズを、1. 終わり、2. ニュートラルゾーン、3. 新たな始まりの３つの過程で定義しています。彼の理論は、チェンジはプロセスであること、一番難しいのは今を終わらせる（手放す）ことであること、トランジションは、喪失感を感じさせるプロセスであることを教えてくれ、発表から30年以上経った今もチェンジマネジメントの現場で活用されています。
コッターの変革推進の8段階のプロセス
ハーバード大学教授ジョン・コッターは組織変革のプロセスを以下の8段階で定義しました。
- 危機意識を高める
- 変革推進チームを結成する
- ビジョンの策定
- ビジョンの伝達
- 社員のビジョン実現へのサポート
- 短期的成果を上げるための計画策定・実行
- 改善成果の定着と更なる変革の実現
- 新しいアプローチを根付かせる
彼のモデルは、直線的なひとつの大きな変革を想定していて、今の時代のように複数の変化が連続して起こる場合には使えないと揶揄されることもありますが、変革に必要な要素を分かり易く教えてくれるモデルです。
チェンジマネジメントのアプローチ
チェンジマネジメントの基本的なアプローチは以下の通りです。
明確なビジョンの設定
変革を成功させるために欠かせないことは、明確なビジョンを設定することです。変革の目的は何か、変革後の組織のありたい姿はどのようなものかを具体的に定義します。このビジョンは、組織変革のプロセスにおいて全てのステークホルダー(従業員等の関係者)にとっての指針となります。
効果的なコミュニケーション
コミュニケーションは、ステークホルダーの自分事意識を醸成し、チェンジの受け入れを促進するために不可欠です。従業員が変革の理由とその影響を理解すれば、変革への抵抗を減らし、よりスムーズに適応することができます。
ステークホルダーエンゲージメント（関与）
変革の成功は、ステークホルダーエンゲージメントに大きく依存します。関係者を変革プロセスに積極的に参加させ、フィードバックを収集し、結果を踏まえて必要に応じてアプローチを調整します。関係者が変革プロセスに関与することで、変革に対するコミットメントが高まります。
トレーニングとサポート
新しいシステムやプロセス等の導入は、それを使う従業員にとって大きな変化を意味します。その変化を定着化させるには、適切なトレーニングとサポートが不可欠です。従業員が新しいスキルを身につけ、新しいことに自信を持って対応できるようにすることが、変革の成功につながります。
継続的な評価と調整
チェンジマネジメントは、チェンジを導入して終わりではなく、チェンジが定着するまで実施するものです。チェンジ導入後も、定期的にフィードバックを受け、状況をモニタリングし、問題があれば対策を打ちます。継続的なフィードバックループを通じて、目標達成まで活動を続けます。
上記のようなチェンジマネジメントのアプローチを取ることで、確実にチェンジが従業員に受け入れられ、定着することを目指します。