前回の「社会心理学者クルト・レヴィンのチェンジマネジメント」に引き続き、今回もチェンジマネジメントには欠かせない代表的な理論をご紹介いたします。
今回お伝えするのは、ジョン・P・コッターの8段階のプロセスです。
コッターは、ハーバード・ビジネススクールの教授であり、チェンジマネジメントの分野に最も影響を与えた人物の一人です。
彼が1996年に出版した著書「Leading change（日本語版：企業変革力）」はベストセラーになり、著書の中で定義した変革の8段階のプロセスは組織変革のロードマップとして変革リーダーのバイブルとなりました。
日本においては今でも「チェンジマネジメント」と検索すると、多くのサイトで彼の変革の8段階のプロセスを紹介しています。
しかし、コッターのモデルが発表された頃から、彼が提示したモデルが変化の激しい時代に適しているのか疑問視する声もありました。
そして、コッター自身もその後オリジナルの考え方を再考し8段階のプロセスをアップデートしています。
今回は、
- コッターのオリジナルの変革の8段階のプロセスとは
- オリジナルの何が課題だったのか
- コッターの変革モデル最新版
をご紹介いたします。
リーダーシップと変革の権威 ジョン・P・コッター
ハーバード・ビジネススクール松下幸之助記念講座名誉教授であるジョン・P・コッターは、「リーダーシップ」と「変革」をテーマとする第一人者として世界的に知られています。
彼は1972年からハーバード・ビジネススクールで教鞭をとり、1981年、当時としては史上最年少の34歳の若さで正教授に就くとともに終身教職権を取得。
1996年に出版された「Leading Change(邦訳：企業変革力)」は、世界的なベストセラーになり、2011年に米タイム誌が選ぶ「最も影響力のある経営書25冊」のひとつに選ばれています。
企業変革の8つの落とし穴と8段階のプロセス
チェンジマネジメントの世界でコッターの名声をあげたのは、1995年にハーバード・ビジネス・レビュー誌に掲載された彼の論文「Leading Change: Why Transformation Efforts fail (邦訳：企業変革の落とし穴)」です。この論文の中で彼は100社以上の変革事例を分析する中で明らかになった教訓を企業変革の8つの落とし穴として紹介し、それらの落とし穴に対応する変革実現のための8段階のプロセスについて解説しました。
企業変革の8つの落とし穴
- 「変革は緊急課題である」ことが全社に徹底されていない
- 変革推進チームのリーダーシップが不十分である
- ビジョンが見えない
- 社内コミュニケーションが絶対的に不足している
- ビジョンの障害を放置してしまう
- 計画的な短期的成果の欠如
- 早すぎる勝利宣言
- 変革の成果が浸透不足である
そして、その翌年の1996年に、このテーマをさらに深く掘り下げた著書「Leading Change」を出版しました。この著書の中で「変革の8段階のプロセス」を、具体的な対策例や事例を交え説明しています。
企業変革の8段階のプロセス
以下が1996年にコッターが提示した企業変革の8段階のプロセスです。彼はこの8つのプロセスはひとつずつ順番に進める必要があり、途中一部を省略してしまうと決して満足のいく成果を上げることができないと述べています。また最後までたどり着くには相当な時間が必要であると考えていました。
変革の8段階のプロセス(1996年版)
- 危機意識を高める
- 変革推進チームを結成する
- ビジョンの策定
- ビジョンの伝達
- 社員のビジョン実現へのサポート
- 短期的成果を上げるための計画策定・実行
- 改善成果の定着と更なる変革の実現
- 新しいアプローチを根付かせる
この8段階のプロセスは非常に明確でわかりやすく実践的だったため、世界中のリーダーの変革ロードマップの基盤となりました。
しかし同時に、彼がこのプロセスを発表した当時からこの厳格なステップが変化の激しい時代に適しているのか疑問視する声もありました。単一の変化に対して、直線的（戦略→計画→実行）なアプローチを想定しているこの8段階のステップは、変化が限定的な時代であれば有用だが、連続的に複数の変化が起こり、相互に依存し、継続的に方向性を変更する必要がある昨今の「変化」に対しては適応できないのではないかという見解です。
コッターの新しい8つの変革プロセスとデュアル・システム
コッター自身も、変化のペースが速く絶え間なく革新を必要とする今の時代には、オリジナルの8段階のプロセスは適していないと考え、その後、変革プロセスやシステムを見直します。
彼の新しいアプローチはスタートアップ段階以降にいるほぼすべての組織が直面している「絶えず競争上の優位性を追求しつつ、日々の成果を上げていかなければならない」という企業課題への対応策でした。
デュアル・システム
まずコッターは「階層型組織や管理プロセスをベースにした従来のオペレーティングシステム」と「迅速かつ柔軟に対応できるネットワーク型のグループで構成された新しいオペレーティングシステム」が協調して動く「デュアル・システム」が必要だと考えました。
組織のリーダーは、激化する競争に勝ち残ることと今年度の成果を出すこと、双方求められています。従来の階層型のシステムは、日々の業務要求には応えることができますが、危機を迅速に特定し、イノベーティブな戦略構想を策定し、スピーディに実行する能力は持ち合わせていません。そのような機能を補完するのがネット―ワーク型のグループだと彼は捉えたのです。
コッターは次のように説明しています。
階層制は有用である・・・やり方のわかっている仕事を効率的、効果的に実行し、予想通りの成果を上げられる。（しかし階層制をベースにした）従来の手法では急激な変化には対処できない。階層組織や定番のマネジメント・プロセスは、たとえ官僚的な性質を最小限に抑えたとしても、本来的にリスクを避け、変化に抵抗する性質を持っているのである。
ジョン・P・コッター「階層組織とネットワーク組織を共存させるこれから始まる新しい組織への進化」（2013）
問題点のなかには政治的なものもある。マネジャーは、上役の了解なしに一か八かの挑戦をしようとは思わない。企業文化にまつわる問題点もある。人々は習慣にしがみつき、階層組織に不可欠な権限や地位を失うことを恐れている。
階層組織は（中略）安定性を必要とし、ノウハウのある活動へと回帰するようにできている。階層制に付き物の戦略実行手法では迅速な変革をかじ取りするという課題に応えられない
その階層型組織の弱点を補うため、機動的なネットワーク組織と階層型組織が相互補完するデュアル・システムを提案しました。
デュアル・システムにおいて、階層型組織は改善のための漸進的な変化に注力します。戦略的活動はネット―ワーク型組織に移管。ネット―ワーク型組織は、予算管理やプロジェクト管理などの管理タスクではなく、ビジョン、俊敏性、インスピレーションから導き出された活動などにフォーカスします。
この「ネットワーク型組織」は、コンサルタントや新入社員といった特定のグループや「選ばれし優秀人材」ではなく、様々な部門や階層から自主的に手を挙げた多種多様な人材で構成され、彼らは時間をかけて成長し変化していきます。
そしてコッターは、このネットワーク型を機能させるための新しい変革プロセス「8つのアクセラレータ（加速メカニズム）」を定義しました。これは1996年版の8段階のプロセスと違い、8つの要素が常時併用されることを想定しています。
新しい変革プロセス：８つのアクセラレータ
１．危機感を生みだす
従業員に大きなチャンスがあることを示し、そのチャンスをいち早くつかまなければいけないという危機感を生みだします。トップリーダーは、従業員に対して、理論と感情に訴えかけるようなやり方でチャンスを伝え、変革活動に参加するボランティアを募ります。
２．変革主導チームを築く
危機意識が高まった状態で、全社の各部門各階層から幅広い人材を持った人材を集め、変革主導チームを築きます。彼らは新しいネットワーク型のシステムの中で、リーダーシップを発揮したいと自ら考える人たちで、階層型組織内で通常業務を行いながら、このネットワーク組織に参画するボランティアチームです。彼らは戦略ネットワーク組織の中心的役割を担います。主導チーム内では全員が対等な関係です。
３．戦略ビジョンと変革施策を策定する
変革主導チームはチャンスを活かすための戦略ビジョンを策定し、それを実現するための活動を定義します。
４．ボランティアの数を増やす
ビジョンと戦略を社内に伝えて賛同を得、ボランティアの数を増やします。大規模な変革は、多くの社員がビジョンに共感し、同じ方向に向かうことで初めて実現します。
５．障害を取り除き、行動を可能にする
非効率的なプロセスや古い規範などのアイディアを実現するための障害を取り除き実行します。
６．短期的な成功を創造する
成果を上げ、それが社内に伝えられ、祝福されることで、変化の勢いは増します。例え小さな成果でも、その数が多ければ多いほど、また短期間で積み重なるほどボランティア部隊は活気づき、より一層多くの社員を巻き込むことができます。成功が成功を生みだすのです。
７．加速を維持する
決して気を緩めず、経験から学び、切迫感を駆り立て続け、ビジョンが現実のものとなるまで、絶え間なく変化を起こし続けます。
８．変化を組織内に定着化させる
変化を日々の活動に組み込み、新しい指針や手法を組織に定着させます。
彼は、オリジナルと新しいバージョンどちらも有効であり、以下のような異なる文脈と目的に合わせて設計されていると説明しています。
1996年時点の8段階のプロセス
- 限定された順次的な方法で、一時な変化に対応する
- 少人数の影響力のある中核グループによって推進される
- 伝統的な階層型組織の中で機能する
- 時間をかけて直線的に１つのことに注力する
2014年版の8つのアクセラレータ
- ステップを同時かつ継続的に実行する。
- 組織のさまざまな階層やグループから成る大規模なボランティア軍団を結成し、彼らを変革の原動力とする
- 従来のヒエラルキーにとらわれず、ネットワークで柔軟かつ機敏に活動する
- 常にチャンスを探し、それを生かすための活動を明らかにし、素早く完了させる
コッターのデュアル・システムの課題
従来の階層型組織の変革における課題を補うデュアル・システムは、日々の事業運営と競争力維持のためのイノベーティブな活動を両立させ、企業の信頼性と効率性を維持しながら、俊敏性とスピードをもたらすという利点があります。
しかし、導入するにはいくつかの課題があります。
例えば、たった1つの大きなチャンスが、一部の人にとって支持できるものでなかったり、明瞭でなかったり、脅威であったりすると、社内の賛同が得られずボランティアが集まらない可能性があるでしょう。
また社内が機能不全に陥っている場合、日々のリソース（予算、キーパーソンなど）や戦略的な方向性のコントロールをめぐって、リーダー間の政治を生み出す可能性があります。
コッター自身も次のように述べています。
こうした発想の転換は、起業家や若い人にとっては理解しやすいかもしれないが、成熟した階層組織でずっと働いてきた人にとってはむずかしいだろう。その点は十分承知している。それに、デュアル・システムという新しい組織構造や戦略の新しい考え方については、まだまだ研究の余地があることも事実である。それでも、このアプローチがうまくいくことを実証した先駆的な企業も現れている。従来の手順とまったく違う手法で戦略の実現をめざすデュアル・システムは、組織の存続と繁栄に大きく貢献すると確信している
ジョン・P・コッター「ジョン・P・コッター 実行する組織」(2015)
階層型組織とネットワーク型組織と共存はお互いの強みで課題を解決する理想的な姿ではありますが、このシステムを変革の現場に導入するには、まだまだ乗り越えるべき壁があります。
コッターの変革の8段階のプロセスに対する見解
コッターのオリジナルの変革の8段階のプロセスは、現代においても変革を推進するリーダーにたくさんの洞察を与えてくれる素晴らしいモデルです。
しかし、このモデルが前提としていた「少人数の優秀なリーダーグループが素晴らしい戦略・計画を策定し、現場がその計画を導入する」というアプローチでは失敗するケースが多く発生しました。現在リーダーシップ頼みのアプローチは主流ではなく、彼のオリジナルの8段階のプロセスをそのまま変革の現場で使うことはあまりありません。
激しく変化し続ける環境に適応するため、複雑な課題や人に関する問題を乗り越えながら実現する企業変革では、過去のベストプラクティスは通用しません。
リーダーシップと変革の権威と言われるコッターでさえ、環境の変化にあわせて自身のモデルを更新し続けています。
優れたチェンジマネジメントモデルを参考にしながら、組織自身が学習し、そのときそのときの組織や環境に最適な対策をうち、またさらにそこから学び、変化し続けることが変革の成功の鍵と言えるでしょう。
ご参考になれば幸いです。
参考文献
- ハーバード・ビジネス・レビュー編集部(2019). 企業変革の教科書. ダイヤモンド社.
- ジョン・P・コッター(2002). 企業変革力. 日経BP社.
- Kotter, John P(2012). Accelerate!. Harvard Business Review November 2012.
- ジョン・P・コッター(2013). 階層組織とネットワーク組織を共存させるこれから始まる新しい組織への進化. ダイヤモンド社
- ジョン・P・コッター(2015). ジョン・P・コッター 実行する組織. ダイヤモンド社.
- Kotter International Inc. THE 8-STEP PROCESS FOR LEADING CHANGE