会社合併、買収、組織再編、工場や事業の閉鎖、抜本的な組織風土改革、大規模デジタルトランスフォーメーション（DX）など、組織内で大きな変化が起こったとき、多くの社員は混乱や喪失、不安を感じ、変化に抵抗します。このような社員の心の変遷を適切に管理しないと、組織は混とんとし、変革前より状況が悪くなるというリスクを生み出します。
このような難しい組織の変革を成功に導くため、リーダーやマネージャーは何をすべきなのでしょうか。
チェンジマネジメントの方法論に大きな影響を与えた「トランジション理論」の父、ウィリアム・ブリッジズは、変革においてリーダーが何をすべきか明確な指針を示しています。
今回は、彼が提案する「変革においてリーダーがすべきこと」についてご説明します。
トランジション理論
ブリッジズは、人が変化を受け入れる心理的なプロセスをトランジションと呼び、変化（チェンジ）とは別のものであるとしています。彼の理論では変化は、役職が変わる、オフィスが変わるなど「状況が変わる」ことで、一瞬にして起こる出来事です。対して、トランジションは、心理的に変わることで、次の３つの段階を経るプロセスであると定義しています。
第1段階 終わり：古いやり方やアイデンティティを手放す時期。
第2段階 ニュートラルゾーン：過去を手放したものの完全には新しい状態に対応しきれていない中間の時期。この段階では意識の転換と再構成が起こる。
第3段階 新たな始まり：トランジションを抜け出し、新たな始まりを迎える時期。
例えば、異動で今までとは全く違う職場環境で新しい仕事にチャレンジするとき、以前の職場でのやり方・考え方などを手放すことから始め（第1段階）、新しいものを受け入れるために思考・価値観などの再構成を行い（第2段階）、最終的に新しいものを受け入れる（第3段階）という過程を経て、トランジションを完了し、新しい状況が日常に変わるのです。
ブリッジズは、人が変化の受け入れに抵抗する理由は、多くの場合、彼らが過去を手放せないからだと指摘しました。そのため、社員がトランジションの過程をスムーズに通過できるように支援することが、リーダーの重要な役割であると述べています。
次の章で、ブリッジズが提示している各フェーズにおいてリーダーがすべきことをお伝えします。
変革においてリーダーがすべきこと
第1段階：終わり
終わりのフェーズでは、社員が喪失ときちんと向き合い、これまで持っていたものを手放しせるように手助けします。社員の悲観のサインを見逃さず、否定せず受け入れることがキーとなります。このフェーズで社員が過去のものを手放せないと前には進めません。
リーダーがすべきこと
チェンジ（変革）によって誰が何を失うのかを明らかにする。適切な対策を打つために、まず誰が喪失感を味わっているのか、何を手放さなければいけないのかを理解します。
喪失を公認し、共感を示す。特にリストラなどの公にしづらい変革のとき、リーダーは情報を伏せようとしますが、隠しても噂は伝わります。事実に真摯に向き合わないリーダーの態度は不信感や反発を生み出し、社員のトランジションを長引かせます。
損失を埋め合わせる手段を提供する。新しい役職、活躍の場、評価、新しい責任など、失くしたものを埋め合わせるものはないでしょうか。代わりのものがあると、人は過去を手放しやすくなります。
何が終わり、何が終わらないのかを明確にする。リーダーがこれらを明確にしないと、古いやり方と新しいやり方、両方行おうとして負担が大きくなり燃え尽きる、各自が自分の判断に頼るようになり、混乱を引き起こすなどが発生します。
適切な情報を与え続ける。一方的に伝えた情報は浸透するまでに時間がかかります。一度伝えるだけでは十分ではありません。繰り返し情報を伝える、様々な言い方や伝える手段（会議、個別面談、メールなど）で浸透するまでコミュニケーションし続けます。
終わりをメッセージだけでなく行動や態度で表す。例えば、個人のパフォーマンスを重視していた風土から、チームワークを重視する風土に変える場合、チームの共有スペースを新たにつくることで、「個別に働くやり方は終わり、チームが協働するという新しいやり方が始まった」ことを印象付けることができます。言葉だけでなく、目に見えるものでメッセージを発信するのです。
過去を尊重する。誰しも過去のやり方に愛着をもちます。その過去が傷つけられると、自尊心まで傷つけられたように感じるのです。そのため、過去のやり方を否定せず、組織は過去の発展の上に築かれていることを伝え、過去の努力に敬意を払うことが重要です。
第2段階 ニュートラルゾーン
ニュートラルゾーンは非常に居心地の悪い状態です。「新しい状態」に関するアナウンスはされたが、まだ「新しい状態」の準備は整っていない、理解されていない、機能していないという状態です。このような状態において、社員の不安は高まり、モチベーションは下がり、チーム内に不和が生まれます。この状態をきちんと管理できないと、組織は混とんとします。
また、ニュートラルゾーンは、自信を失い、自分自身やリーダーに対する疑念が沸き起こる時期でもあります。迷いが生じると、答えを求める気持ちも大きくなる。リーダーがしっかりと進む方向を指し示すことが鍵になります。
リーダーがすべきこと
ニュートラルゾーンをチャンスととらえる。何もかも順調に進んでいるときに変化は起こしづらいものです。ニュートラルゾーンはカオスを生み出しますが、同時に通常よりも新しいアイディアが生まれやすい時期でもあります。今まであきらめていた問題にチャレンジできる時期でもあるのです。ニュートラルゾーンをポジティブに捉え、活用することは組織にとってプラスになります。
さらなる変化から社員を守る。彼らがバランスを取り戻そうとしているときに新たな変化は混乱を招きます。できる限り新たな変化は避けるようにしましょう。
ニュートラルゾーンを乗り越えるための新たに方針、手順、役割、チームを構築する必要がないかを見直し、必要に応じて構築する。
短期目標を設定する。ニュートラルゾーンではやる気は失われがちです。最終的な目標に向かうための短期目標を設定し、達成感、高揚感を醸成します。
社員からのフィードバックを得る仕組み・体制を作る。決断や行動が周囲に及ぼす影響を把握しながら、計画を定め実行に移すことが重要です。また、双方向コミュニケーションを構築することで、社員が自分も組織の一員としてつながっていると感じ、組織が彼らを気遣っていることを示すことにもできるため、一体感を生み出すことができます。
第3段階 新たな始まり
新しいものを受け入れる器ができあがった状態です。具体的にどこに向かうのか、何をすべきなのか、一貫性をもって明確に伝える必要があります。
リーダーがすべきこと
目的を明確にし伝える。変わらなければいけない目的、その目的の背景にある課題を伝える。
新しい方針や施策、優先順位と、新たな始まり（ビジョン）に一貫性を持たせる。矛盾したメッセージは混乱を招くため発信しないようにする。
社員に期待する役割、姿勢、態度を明確にし、彼らに伝える。彼らがそれらの期待を理解していることを確認する。
周囲に期待する姿勢や態度の模範が示せるように、自分の行動の見直しを行う。
トランジションの成功を祝う。
まとめ
いかがでしたでしょうか？
大きな変革は、社員だけでなくリーダー自身にとってもトランジションです。自分自身が辛い状況を乗り越えなければいけないなか、社員やチームを率いていくのは簡単なことではありません。しかし、社員のトランジションを理解し、気持ちに寄り添うだけでも、変革の失敗率を大幅に下げることができるのです。
もし大きな変革を実施するときには、ぜひブリッジズの指針を参考にしてください。