背景
国内外に複数の関連子会社を持つ企業A社は、グループ全体の基幹システムとしてERPシステムの導入を決定しました。（※ERPシステム＝会計、販売、購買、在庫、生産等の経営資源を一元管理し、経営に活かすことを目的としたシステム）
これまでは、本社および各関連小会社でそれぞれ異なるERPまたは業務システムを使用しており、売上計上のタイミングなどの業務プロセスや、在庫の定義、勘定科目の定義、データのコード体系などがバラバラだったため、本社では、経営判断に使用する各社からの情報収集やデータ調整・分析は、エクセルを使ってマニュアルで行っていました。
これにより、データの確認・調整作業に時間や工数がとられる、手作業のミスが発生するリスクがある、経営判断に必要な情報がタイムリーに出せない、などの課題を抱えていました。
さらにITの観点からもいくつか課題がありました。既存のERPシステムは、これまでユーザーの要件に合わせてカスタマイズしていたため複雑になりすぎてしまい、システム保守に多大な工数がとられていました。更にシステムのバージョンアップの際には、その複雑さゆえに、バージョンアップによる影響を調べるテスト等に多大な費用が必要になることも問題でした。異なるシステムの保守を行うために、異なるテクノロジーの専門要員を確保する必要があることも、ITコストを大きくしていたため、システムを統一し、システム保守を１か所で担えるようにすることが効率化の面で必要でした。
これらの課題を解決し、全社的な業務効率化と経営判断の迅速化を図るため、同社は全グループで統一のERPシステムを導入するためのプロジェクトを発足しました。
課題
全社でERP導入に際して、次のような課題がありました。
標準プロセスの定義
関連会社の中には数百、数千名規模の規模の大きい会社もあれば、数十名規模の小規模の会社も存在しました。また顧客や取引先のニーズ、各国の法令も異なるため、何を標準プロセスとするか、どこまで各社独自のプロセス・ルールを許容するのか、そのガイドラインの策定が難航することが予想されました。
過去のプロジェクトの失敗
A社では、過去にも標準化を目指して、ERPシステム導入を行い、うまくいかなかったケースがありました。その経験から、社員の間には「今回もまた失敗するのではないか」という不安やあきらめが広がっていました。
現場（システムユーザー）の不安・懸念
現行の現場のマニュアル作業は、彼らの業務改善の結果だったため、現状業務を自分たちのベストプラクティスと考えていました。そのため、標準プロセス・システム導入で自分たちの業務が非効率になるのではないか、自分たちの思うように業務設計ができなくなるのではないかと不安を感じていました。更に、多くの社員は多忙だったため、定常業務以外のプロジェクトの仕事が振りかかることに対しても懸念を感じていました。
チェンジマネジメントの主なアプローチ
上記のような課題に対処するために、同社はチェンジマネジメントチームをプロジェクトチーム内に組み込み、体系的にチェンジマネジメントを行うことにしました。
主に行ったチェンジマネジメントは以下の通りです。
リスク分析＆対策
プロジェクト開始前に、チェンジインパクト分析、組織変革力診断などを行い、人の課題へのリスクを洗い出し、リスク軽減策、発生したときの対処などを事前に検討しました。
この結果、当初想定していたビックバン型（一気に変える）のアプローチでは、リスクが高すぎることが判明。分析データを使って客観的な視点で人のリスクを可視化できたことで、プロジェクト責任者（プロジェクトスポンサー）が納得する形で、リスクを下げる段階型のアプローチを選択しました。
具体的には、プロセスがあまり複雑でなく難易度が低い関連会社への導入を最初の「パイロット」プロジェクトとし、そのプロジェクトから学びを得るというスタンスで推進。小さく始めること、失敗を恐れず、完璧を求めず進めることを指針としました。
全社レベルのプロセス標準化の活動では、全社のプロセスを調べた上で、標準を決め、その標準を全展開するというアプローチもありますが、このアプローチだと、標準プロセスのデザインにかなりの時間と労力がとられ、関係者が「小さな成功」や「前に進んでいる感覚」が得づらいというデメリットがあるため、段階的にアジャイルに進めながら、着実に前に進んでいる感覚を得られるようにしました。
リーダーの巻き込み
ERP導入プロジェクトの成功には、経営層、中間層のマネジメントの積極的な関与が欠かせません。本プロジェクトでは、どのようにマネジメント層に前向きに関わってもらい、現場にメッセージを発信してもらうかを施策の肝と捉えました。
そのため、プロジェクト責任者（プロジェクトスポンサー）にプロジェクトで担ってもらいたい役割を明確にし、それを実施するために必要なアクションをあらかじめ準備しました。
更に、中間層のマネジメントには、ワークショップを実施。ERPシステム導入の目的・方向性を共有したうえで、それが各部にとってどのような意味があるのか、今回の導入で何がどう変わるのか、どのような施策が必要なのか、どのようなメッセージを部下に発信すべきかを明らかにしてもらい、チェンジの道筋をデザインしてもらうよう促しました。トップ～ミドル層の足並みがそろい、一貫したメッセージを伝えることができ、かつ目指す姿への道筋が明らかになったため、現場の安心感を醸成することができました。
更にマネジメントと定期的にミーティングを行い、進捗状況や課題を共有。各マネジメントの懸念事項、課題などを聴き、１つのチームとして進めるために必要なことを共に考えるという体制を構築しました。
これらの施策により、マネジメントの変革リーダーとしての意識が高まり、自ら推進する姿勢が定着しました。