最近、チェンジマネジメント専門部隊立ち上げ支援のご相談をいただくことが増えています。
コロナや近年の地政学的リスクなどから、多くの世界的企業において、一部の地域が局所的に変わるのではなくグローバル全体で変わらなければいけないという意識が改めて高まり、そしてその変革を実現する手法として、チェンジマネジメントが再び脚光を浴びています。その流れを受けて日本においても、特に外資系企業様を中心に専門部隊の立ち上げが増えているようです。
とはいえ、まだ日本では、手法や機能としてのチェンジマネジメントは一般的ではなく、専門組織を軌道に乗せるには様々な困難があります。
そこで今回は、チェンジマネジメントの専門組織がなぜ必要なのか、どのようなことを担うのか、組織立ち上げの一番の壁は何か、組織の定着化のためにまず何をすべきかをお伝えします。
なぜチェンジマネジメント専門組織が事業会社で必要なのか？
なぜチェンジマネジメントの専門部隊をあえて事業会社内で設立するのか、それには大きく３つの理由があります。
外部人材任せではうまくいかない
欧米でチェンジマネジメントが広まったきっかけは大規模システム導入。1990年代、SAP、Oracleなどのパッケージ型のERPシステムに合わせて既存の業務プロセスを変えることが主流となりました。しかし、実際には現場がチェンジを受け入れられず、プロセス変更を伴うシステム導入がなかなかうまくいかない。そこでコンサルティングファームやシステム会社は「システム導入にはチェンジマネジメントが必要」と謳い、システム導入とセットでチェンジマネジメントを提案するようになります。この流れで、チェンジを伴うプロジェクトの際に、外部からチェンジマネジメントの専門家を呼ぶことが一般的になりました。
しかし、コンサルタントは外部の人間。社内の主要ステークホルダーとの関係性はなく、社内の変化への抵抗にひとつひとつ対応するということも難しい。そのため、本当の意味でのチェンジマネジメント、すなわち抵抗マネジメントや人の課題で発生した問題への対策までを担うことはできません。
加えて、コンサルタントはプロジェクトが完了すれば、顧客企業のもとを離れます。結果、プロジェクトで培ったチェンジマネジメントのノウハウは自社に溜まらず、他のプロジェクトで活かされることもありません。
このような状況では、会社としての変革力をつけることはできない、社内人材でチェンジマネジメントをする必要があるという認識が広まりました。
一部の社員だけの活動ではうまくいかない
チェンジマネジメントの世界では、少数精鋭の人材が「変革を牽引する」形ではチェンジマネジメントはうまくいかないと考えられています。
つまり、リーダーやPMO（プロジェクト事務局）だけがチェンジマネジメントの考え方、手法を知っているだけでは、チェンジマネジメントは達成できないということ。
チェンジマネジメントの権威として名を馳せたハーバードビジネススクールの名誉教授 ジョン・コッターは、1990年代少数精鋭のリーダーシップチームのトップダウン型のチェンジマネジメントアプローチを提唱しました。しかし、最近の著書「CHANGE 組織はなぜ変われないのか」のなかで、彼は次のように述べています。
変化の速い世界により適した方法論とは：今日の世界で、変革を妨げるすべての障壁に対して、十分なスピードで、対処するのは簡単ではない。それをおこなうためには（中略）関連するすべての部署の、そして組織階層の最上層部から現場レベルまでのすべての人たちの力が必要とされる。（中略）エンゲージメントをもった大勢の人たちがいなければ（中略）重要な変化をすべて把握することができない。（中略）また、十分なエンゲージメントをもった人たちがある程度のリーダーシップを発揮しない限り、戦略による変革を妨げる現代型組織の障壁をすべて迅速に乗り越えることは不可能だ。現代型組織では、流れてくる情報の量、働きかけなくてはならない人たちの数、必要とされるコミュニケーションの量、そして理にかなった変革の妨げになる人物や既存の方針や部署の壁があまりに多いのだ。
CHANGE 組織はなぜ変われないのか（2022年, ダイヤモンド社）
つまり、エンゲージメントをもった大勢の人たちが、リーダーシップを発揮し、チェンジマネジメントを行わなければうまくいかないと彼は述べています。そのためには、社内の大勢の人たちが、チェンジマネジメントを理解したうえで、実践する必要があります。このような考え方は、コッターだけでなく、多くのチェンジマネジメントの専門家の共通認識です。そのため、チェンジを推進するための土台としてのナレッジを社内で広めていく、チェンジマネジメントのエバンジェリストとしての役割が必要とされています。
チェンジが特別なことではなくなった
かつて変化が今ほど頻繁に発生しなかった頃、チェンジマネジメントはトップダウン型の大規模変革の際に行う特別なものという位置づけでした。しかし日々様々な変化に対応しなければいけない昨今、チェンジマネジメントは特別なことではありません。日常の業務の中で、当たり前のこととして対応すべきことです。
そのため、チェンジマネジメントも、人事やサプライチェーンなどの一般的な定常業務の機能のひとつとみなされるようになり、チェンジマネジメントの専門組織や担当がつくられるようになったのです。
チェンジマネジメントの専門組織・担当者の役割
チェンジマネジメント専門の組織・担当者の役割は企業によって様々ですが、大きくは以下のような機能に分かれます。