DX推進、業務改革、制度改定、人事施策の見直し。
企業の中で「変革」と呼ばれる取り組みは、以前よりずっと身近なものになりました。
一方で、実際の現場では「施策は打っているのに、思ったように動かない」という悩みが後を絶ちません。
経済産業省が発行する「DXレポート2.2(概要)」では、サービスの創造や革新といった取り組みで成果が出ている企業は1割未満にとどまるとされています。
つまり、多くの企業が取り組み自体は進めているものの、思うように成果につながっていないのが実態です。
また同レポートでは、DXは単なるIT導入ではなく、企業文化や組織の変革を伴う取り組みであることも指摘されています。これは、変革が進まない背景には、「何をやるか」だけでなく、「人や組織がどう変わるか」という難しさがあると言えます。
現場では、たとえば次のような状態が起こりがちです。
- 方針は出ているのに、現場ではこれまで通りのやり方が続いている
- 研修や説明会は実施したものの、その場限りで終わってしまっている
- 現場からの質問や調整が推進担当者に集中している
- 管理職や現場が、自分ごととして関わりきれていない
こうした状況に直面すると、「もう少し説明した方がいいのではないか」「何か別の打ち手が必要なのではないか」と感じることも多いのではないでしょうか。けれども実際には、問題は施策の数そのものではなく、変革の進め方にあることも少なくありません。
本記事では、現場が動かないと感じたとき、新たな打ち手を考える前に立ち返りたい3つの視点を整理します。
施策を打っているのに、なぜ変わらないのか
制度や仕組みは整っているのに行動が変わらない。説明はしているのに、現場では他人事のまま。研修も実施したのに、思ったように実践されない。こうした状況は、多くの現場で見られます。こうしたときに立ち止まって見直したいのは、今ある施策が、現場でどのように受け止められているかです。
変革が停滞している場面では、次のような状態が見られることが少なくありません。
目的が現場にとって自分ごとになっていない。推進側、管理職、現場の役割分担が曖昧なまま進んでいる。不安や抵抗が起こることを前提に設計されていない。
これらはいずれも、施策が足りないというより、変革を前に進めるための前提が整っていない状態です。
変革の現場では、「何をやるか」だけでなく、「どう進めるか」が結果を大きく左右します。
だからこそ、施策を増やす前に、まずは進め方を見直す必要があります。
目的は“現場の言葉”になっているか
変革の目的や背景は、推進する立場の人にとっては明確でも、現場に十分に伝わっていないことがあります。
取り組み自体は合理的で重要であっても、現場のメンバーからすると、「何のためにやるのか」「自分の仕事にどう関係するのか」「これによって何が変わるのか」が見えないまま、単なる“新しい取り組み”や“また仕事が増えた”として受け止められてしまうことがあります。
たとえば、説明会では理解したように見えても、現場に戻ると「結局、自分たちは何をすればいいのか」が分からないままになってしまう。こうしたことは、多くの現場で起きています。
ここで起きているのは、理解不足というよりも、「自分にとってどういう意味があるのか」、そして「何をすればよいのか」が十分に見えていない状態です。
「会社として必要だから」「全社方針だから」「競争力を高めるために必要だから」。こうした説明はもちろん大切です。ただ、それだけでは現場の腹落ちにはつながりません。
現場が知りたいのは、もっと具体的な問いへの答えです。この変化によって、自分たちの仕事はどう変わるのか。何を期待されているのか。どんな意味があるのか。
たとえば、「この施策によってどんな負荷が減るのか」「どんな行動が求められるのか」「何を大切にして進めればよいのか」まで言葉にできて初めて、変革は自分に関係ある話になっていきます。
現場の反応が薄いとき、説明の量を増やすことに意識が向きがちです。ですが、見直したいのは量ではなく、現場の言葉で語れているかどうかです。
役割分担は曖昧になっていないか
変革が進まない場面では、推進担当者だけが頑張っている状態になっていることが少なくありません。
本来、変革は一部の担当者だけで進められるものではありません。推進担当者、管理職、経営層、現場のキーパーソン、関係部門。それぞれが役割を担いながら進めていく必要があります。ところが実際には、その役割が曖昧なまま進んでしまうことがあります。
管理職がどのように関わるのかが曖昧なままになっている。現場でのフォロー役が決まっていない。関係部門の協力が暗黙の前提になっているものの、具体的な役割が言語化されていない。こうした状態では、説明や調整の負荷が推進担当者へ集中するだけでなく、「自分が主体的に関わるべきものだ」と捉えられないまま、変革が他人事として扱われてしまうことがあります。
つまり、役割が曖昧なままでは、変革は“担当者の取り組み”に留まり、組織全体の動きになりにくくなります。
変革を前に進めるうえで大切なのは、「担当者がさらに頑張ること」ではありません。誰が現場に伝えるのか。誰が不安に向き合うのか。誰が行動変化を支援するのか。誰が経営の意図と現場の実情をつなぐのか。誰がどの役割を担うのかを明確にすることです。
抵抗や不安を想定しているか
変革に対して不安や抵抗が起きるのは、特別なことではありません。むしろ、人や組織が変化に直面するときには、自然に起こる反応です。
一方で、多くの変革施策では、「きちんと説明すれば理解されるはず」「正しい内容なら受け入れられるはず」「方針を示せば前に進むはず」という前提で進めてしまいがちです。
しかし現場では、変化の局面でさまざまな感情が生まれます。自分たちのやり方を否定されたように感じることもあれば、新しいやり方についていけるか不安になることもあります。何を期待されているのか分からず戸惑ったり、「どうせまた変わるのでは」と半信半疑になったりすることもあるでしょう。
ここで重要なのは、こうした反応は、必ずしも反対や非協力を意味するものではないということです。多くの場合、それは「まだ納得しきれていない」「自分にどう影響するのかが見えていない」といった、不安や戸惑いの表れです。
しかし、こうした反応を「抵抗」として捉えてしまうと、説得や説明を重ねる方向に進みやすくなります。その結果、かえって距離が広がってしまうことも少なくありません。
変革を進めるために重要なのは、「正しさを伝えること」だけでなく、その背景にある感情や不安を前提に関わることです。たとえば、どのタイミングで不安が高まりやすいのか。どの立場の人が戸惑いやすいのか。どこで対話やフォローが必要なのか。こうした点を事前に整理しておくことで、「後から対応する」のではなく、「あらかじめ手を打つ」進め方に変えることができます。
抵抗が出てから対処するのではなく、抵抗や不安が起こる前提で進めること。これが、変革を現場で前に進めるための重要なポイントです。
施策の追加より、進め方の見直しを
現場が動かないとき、施策を増やすことが解決策になるとは限りません。むしろ重要なのは、今ある施策をどのように届け、どのように支援し、どのように定着につなげるかという視点です。
ここまで見てきた3つの視点を振り返ると、見直すべきポイントは次の3つに整理できます。
- 変革の目的は、現場の言葉で伝わっているか
- 誰が何を担うのか、役割が明確になっているか
- 不安や抵抗が起きる前提で設計されているか
この3つが整理されるだけでも、同じ施策の受け止められ方は大きく変わります。逆にいえば、ここが曖昧なままでは、どれだけ良い施策を用意しても、現場で動き出す力にはなりにくいのです。
変革を成功に近づけるために必要なのは、場当たり的な追加施策ではなく、人と組織の変化を支える進め方の設計です。
実務で体系的に学びたい方へ
ここまでご紹介した視点は、DX推進、業務改革、制度改定、人事施策など、さまざまな変革の場面に共通して重要です。
一方で実務では、どこから整理すればよいのか。関係者をどう巻き込めばよいのか。不安や抵抗にどう向き合えばよいのか。定着まで見据えてどんな打ち手を設計すればよいのか。そうしたことを体系的に学ぶ機会は、まだ多くありません。
日本チェンジマネジメント協会では、こうしたテーマを実務に即して学べる場として、チェンジマネジメント・プラクティショナー養成コースをご用意しています。
変革を担うご本人はもちろん、変革推進人材の育成を考えている上司・人材開発担当の方にもお役立ていただける内容です。現場で変革を前に進めるための共通言語や進め方を整理したい方は、ぜひ詳細をご覧ください。
【追伸】「養成コース」の無料説明会を、4/22(水)に実施します。詳細は本サイトおよびメールマガジンで近日公開予定です。